今天講三件事：為什么華與華沒有方法論、華與華長期面臨的7個問題、華與華值得學習的4大點。

一、華與華有的是用好既有成熟方法論的方法論

聽起來很繞是不是？我打個比方，你就懂了。

華與華就像一個數學學霸，古今中外的數學公式公理他都了如指掌，能游刃有余地運用現成的公式公理解決各種數學難題，但是他本身還沒有發現同等級別的數學公式公理。

無可辯駁，華與華是本土營銷咨詢公司里，最熟讀中西方經典理論，且善用于指導泛營銷商業（含戰略咨詢廣告營銷創意公關傳播設計產品開發等）實戰的公司，沒有之一。華與華對于怎么用好孫子、孔子、王陽明、德魯克、科斯、熊彼特、邁克·波特、菲利普·科特勒、羅瑟·瑞夫斯、李奧貝納、大衛·奧格威、唐·舒爾茨、W·錢·金等中外大家的理論很有一套，但到目前為止它自己還沒有提出同級別又普遍適用的方法論。

有人要扔磚頭了，鬼鬼你是睜眼瞎，還是裝糊涂，合著我們看的《超級符號就是超級創意》《華與華方法》《超級符號原理》都看了個寂寞？

華與華的書，是對中西方經典方法論在中國的市場化驗證、改造和總結，是用好既有成熟方法論的方法論，但還不是上面說的中外大家級別的方法論。

要提煉出大家級別的方法論，須有三個特點：一、自成系統；二、普遍適用；三、要么原創要么集大成。

華與華現在對外輸出的方法論，第一點做得很好，非常自洽。第三點尤其是第二點做得還遠遠不夠。且華與華的方法論，主要是它自己用在客戶身上，別的乙方只有小馬宋、柏立品牌營銷在用。

有人又要扔磚頭了，超級符號不就是原創嗎？

并不是，它是一個很好的再包裝。我們看超級符號原理的四步驟（文化母體、購買理由、超級符號、貨架思維），就能看到它們還很明顯是對既有成熟理論的運用再造。

文化母體來源我們常說的借勢對象
購買理由來源羅瑟·瑞夫斯的 USP、李奧貝納的“挖掘產品與生俱來的戲劇性”的運用
超級符號來源大衛·奧格威 BI 理論、VIS、視覺錘三者的結合
貨架思維來源唐·舒爾茨 IMC 在促進購買的任何環節、場景上的綜合使用

——《超級符號原理的理論源頭》

就原創性而言，超級符號理論還沒有脫胎換骨。是不是華與華就不牛逼了呢？非也，華與華可以走達成大家級方法論的另一條路，以自己的邏輯集前人經驗之大成。

菲利普·科特勒走的就是這條路，他集前人心得，構建了一個企業做市場營銷在分析、設計、執行和控制營銷方案全流程上的理論框架，他的巨作《營銷管理》里面非常著名的4 P 理論，就不是他發現的，他只是把杰羅姆·麥卡錫教授的成果吸收進了自己的理論框架。

大部分世界級大家，提出世界級方法論，走的都是這條舊元素新組合再升級的路子。

這條路，考驗兩點——

1、克制重新發明輪子的沖動。

各種有效的理論，已經被前人發現，這個時代要發現一點前人完全沒發現的新事物比任何時候都難。對既有有效理論，只要以新時代需求，與時俱進調整沿用就好。所以，我們有時候會開玩笑說，相比才華，生得早和活得久是成為大家的更重要的因素。

2、超強的吸收總結凝練。

不同的理論，在不同的時空場合，怎么具體連接在一起才能工具化一樣使用，需要非凡的輸入總結凝練能力。

很多有潛力成為大家的人，不是輸在吸收總結凝練上，而是老擔心自己的理論沒有絕對的原創，而浪費時間去重新發明輪子。華與華這點克服得很不錯，它們克服到讓自己陷入被詬病抄襲和濫用同一超級符號的地步，后文我們慢慢說。

所以，標題說華與華沒有方法論，是指華與華還沒有總結出足以和中西方大家相提并論，且廣泛適用于全球甲方乙方的方法論，它有的是用好既有成熟方法論的方法論。

二、華與華長期面臨的7大難題

1、方法論還是半成品，離世界級還有很長一段距離。

如果就在國內玩耍，華與華不思進取也能再領先好幾年。放到國際舞臺去看，華與華的方法論，走向集大成只是時間問題，難的是全球范圍內驗證它的普適性。

2、方法論未得到廣泛驗證，更適用于土。

主要是適用于本土品牌；土創期的新品牌，或增長乏力又有開拓心的傳統老品牌；土丑的設計對產品影響小的傳統品牌，如制藥。

華與華過往服務的客戶，以傳統實業為主。2010年以前，多制藥品牌，三精制藥、葵花藥業、珍視明等近10個藥企；2010年以后，餐飲吃喝品牌霸榜，西貝莜面村、海底撈、蜜雪冰城、華萊士、洽洽、絕味鴨脖等22個吃喝品牌。

這樣的客戶，有3個鮮明的特點：產品很傳統，正處在創業或者再升級的關鍵期，品牌基礎建設對增長貢獻明顯；產品和營銷分得較開，廣告表現的土，不會影響消費者購買使用和體驗產品；有實體產品或線下門店。

華與華的方法論，非常缺三類主流客戶的驗證，互聯網、手機、時尚服裝，為什么呢？

互聯網企業的增長，起家不依賴于品牌的基礎建設，而來自線上的裂變運營，而視覺表現很土又會影響用戶的體驗，手機、時尚服裝就更不用說，設計的好壞，會直接影響到銷售。線上增長、時尚設計，這兩塊，正好是華與華的軟肋，且超級符號放大加粗的刺激設計原理，與設計的時尚感、精美感恰恰在很多時候是無法兼容的。

2345.com、51.com、七貓、云集、360、得到是華與華為數不多的互聯網客戶，但大部分不在主流，且體量跟微信、支付寶、拼多多等基建級互聯網品牌相去甚遠。360本來是華與華很好的突破口，但現在轉為服務從中分家的 To B 業務奇安信，又一次與廣大 C 端失聯。所以，華與華在線上突圍的主要希望，不得不放在名聲大規模小的得到。聽說，華杉老師為了拿下得到，親自出馬，做出了很大誠意的行動。

這還只是國內，要走向國際，往往得伴隨著衣食住行級別的超級大品牌的國際化，如可口可樂、百事、麥當勞、肯德基等帶著國際4 A 的方法論全球開花結果，目前華與華沒有這樣的客戶。

當有一天，西貝西式化改造成功，蜜雪冰城的冰激凌賣遍意大利的街頭，美國人紛紛走進華萊士買奧爾良烤翅……華與華的方法論自然就會深入全球，并且會有越來越多的國際代理商和客戶效仿使用。

且不說，這些客戶有沒有這個自信，就算這些客戶有走向全球的潛質，到那一天，它們還會繼續跟華與華合作嗎？

3、有一種客戶流失，不是你做得不好，而是我成長太快。

華與華的方法論，特別適合本土實業創業起家、二次開疆拓土等打江山期用，等到品牌長大到一定規模，要穩穩的守江山時，它們對廣告營銷的需求，多會交給4 A 或創意熱店。晨光的很多廣告已經是創意熱店在做，西貝也曾找過 W，新東方也更多是在找華與華做頂層設計。再橫向看一下，葉茂中當年一手帶大的真功夫、安踏、柒牌等品牌，長大后，都涌入了4 A 的懷抱，或者說對創意執行更精細化的廣告公司。

流失客戶是再正常不過的事，也不代表華與華方法論不行，但一定會導致這個方法論無法再貫徹到底。

要解決這個難題，有四種方法，我們連著第四點一起說。

4、收費低。

100多人的公司，利潤過億，人均產值這么高，你說收費低？放在國內的廣告公司，鶴立雞群；放到國內咨詢公司，是鶴中高鶴；放到國際咨詢公司，那就是雞立鶴群。

收費低的原因是：華與華現有客戶規模不夠大，對咨詢價值的認可在費用上得不到相匹配的反映。聽說華與華還有一條，對老客戶不漲價，這個定價原則也導致收費無法根據市場變動做調整。戰略營銷咨詢的收費起點，無法像德勤、麥肯錫、貝恩、波士頓等綜合企業咨詢公司那樣收高價。

還有一個可能，就是華與華的收費，純品牌咨詢的費用并沒有想象的高，而是有一大筆在廣告執行等比較重的業務上。作為國內聲名最大的本土咨詢公司，營收上還很名不副實。（與它為阻擋新進入者的定價也有關，后面講）

我能看到的，是四個方法，更好長期穩住客戶，又能更快利潤：a）華與華開到全球；b）收購創意熱店、4 A 鞏固自己幫客戶守江山的廣告營銷版圖；c）華與華的方法論做成網絡自助平臺，專門開放給中小企業，每年根據使用功能不同收取5-100萬/家；d）讀客比客戶先做成全球知名上市公司，同時把咨詢業務從戰略營銷咨詢上延到利潤最豐厚的企業咨詢。

這些不僅需要很長時間，還很考驗華與華的基因、稟賦、人才建設和資源。

5、人才團隊很難快速復制，且有嚴重的溫室效應隱患。

華與華文庫，豐田方法的引入，請臺灣咨詢公司做人力架構，都在為未來高速而穩健的擴張，做制度-方法上的準備。肖征、顏艷、陳俊、賀績、宋雅輝、許永智等合伙人也都做得不錯，但要實現華與華的抱負，需要更多像華杉、華楠一樣開創式的人才。

這要求人才高度獨立思想，且勇猛敢闖，這與華與華堅持的儒家思想是相悖的。儒家思想帶來的企業文化是，以絕對忠誠為前提的獨立思考，很難生出開創式大才。縱觀歷史，只有打破儒家思想禁錮的人，才得以改朝換代、開創新江山，屆時再用儒家思想去管理自己的江山。

這就生出一個新問題，當真出現開創式的大才時，他們還會甘愿待在華與華這顆大樹下嗎？

由于有華杉這樣絕對權威的大家長，華與華的員工很容易陷入溫室困局，加之華與華的方法論過于自洽，與市面上大部分公司的系統不兼容，員工一旦離開華與華，可能在其他公司就失去競爭力。現實是，有華與華的設計師，離開后因為所學套路在市面上其他公司很難發揮，很難找到好工作，轉了一圈，只好又回到華與華。

員工離不開華與華，我們可以說華與華很好的綁定了員工，但也客觀上不利于華與華的方法論開枝散葉。

實際上，它的危險就在，這種豢養式的溫室人才制度，是華與華的刻意設計——

華與華內部員工出去創業，和華與華一樣向市場提供同樣的服務，這才是公司最大的威脅。也就是說，對于咨詢公司，最大的競爭威脅，是內部人創業，成為新進入者。

防范新進入者，主要靠兩個定價，第一個對外定價，不能太高，高到品牌溢價不能覆蓋，就會給新進入者創造空間。第二個對員工的定價，特別是對高價值員工的定價，一定要覆蓋他的創業機會。

摘自《華與華方法》第72頁第2、3段

如何構建長久的利益共同體，華與華用邁克·波特的五力模型給自己分析得明明白白，其他創意熱店也可同理，算清楚賬，用來牢固自己合伙人制度的長久契約精神。

回到華與華身上，我更愿意看到，合伙人有一天都能像華楠一樣，保持跟華與華的股權關系的同時，出去開創一個又一個新的華與華、新的讀客。

6、超級符號的濫用，和被控抄襲的風險。

同一個圖形，重復用在多個客戶身上，華與華把 VIS 里常說的輔助圖形，稱做花邊。比如格子，綠色的是廚邦的花邊，紅色的是西貝的花邊，黑白的是讀客、綠源電動車的花邊，紅黃加五角星是六顆星化肥的花邊；比如波浪線，藍色的是莆田的花邊，紅色的是人本帆布鞋的花邊，黃藍是先鋒電器的花邊；把波浪線拉成豎線就是立高的花邊；三品王碗三 LOGO，改個字，就是老娘舅的碗舅 LOGO。

廚邦、西貝、讀客、綠源、六顆星的格子花邊

莆田、人本帆布鞋、先鋒波浪的花邊

立高的花邊

三品王 LOGO VS 老娘舅 LOGO

廚邦的花邊戰略的確深入人心，可微小改變顏色、造型，就復用到其他客戶身上，再以寄生在公共符號上可降低傳播、識別、選擇成本為由，賣給客戶，難免有偷懶濫用的嫌疑。

不否認，當客戶大面積使用花邊時，能讓產品醒目突出，但是我們假設，有一天華與華的客戶，壯大到出現在同一條街上時，五顏六色的格子，似乎會讓消費者傻傻分不清。

況且，不是所有的產品，都會像醬油，和眾多競品放在同一個貨架上，而像綠源電動車，除了 LOGO 之外，并沒有在車身上用，那本身就失去花邊的目的，這到底是客戶不想用，還是市場不接受呢？

寄生到文化符號或者公共符號上，加以改造再注冊，就有了自己的超級符號。華與華過往不少設計作品，都被業界指為涉嫌抄襲。

I ? 莜VSI? NY

三品王喝光湯的漫畫 VS 湯達人“不見不煩”漫畫系列廣告

七貓 LOGO VS天貓 LOGO

洽洽瓜子“掌握關鍵保鮮技術” VS格力“掌握核心科技”

習慣寄生在被市場驗證過的文化母體、文化符號、公共符號上，邊界沒有掌握好，不可避免就帶來被指抄襲的詬病。

長期依賴借勢，也導致華與華的預見開創性不足，述大于作，缺乏源頭引領性貢獻。而這一點，正是很多收超高價的世界級咨詢公司的核心競爭力。

這，也是華與華長期面臨的第7個問題：深陷對過往浩瀚方法論的淬煉，而疏于面向未來的預見、開創、引領。

三、該向華與華學什么？

戰略咨詢、廣告營銷本質是「思想的可變現萃取」，展開說就是「知識思想化，思想工具化，工具可變現化」。

能否在這場知識到變現的運動中，取得勝算，取決于你能否看到本質、從本源去想，和落到未來。

這是我們應該向華與華學的

第1點：凡事從事情的原點出發去思考，凡事清楚自己做每個動作的原因，凡事從別人的根本利益去說動，凡事想到最終的目的。

比如，很多人吐槽，華與華的超級符號就是粗暴的加大加粗，寄生到別人身上搞不好就是給人抄襲的口實。它會解釋給你聽，這樣信號刺激更強，降低傳播成本。所有的動作，一清二楚，不是滿足于個人的喜好，而是服務于商業的投入產出。

第2點，專業知識的信息差壓倒性優勢。

90年代初，4 A 剛進中國，那時候的品牌方一片懵懂，什么都不懂，廣告公司的信息差是壓倒性的，甲方沒有，你有，你說什么是什么。所以，那時候的生意好做。

現在不同了，經過30年的學習，你懂的，甲方也懂了，你不懂的，甲方甚至比你還懂，你不但沒了信息差的優勢，還跟甲方在專業上有了負信息差。

可華與華這種超強輸入超強總結的公司，如今仍然跟甲方形成壓倒性優勢的專業知識信息差，這一招就并不失效。我們要反思的是，甲方有的時候，我們要如何做到優，而別總想著甲方無的時候，我們只要有就能讓對方跟著我們走的日子。

第3點，真金白銀獎勵創意。

市面上很多廣告公司，大喊創意精神，高呼創意是生命線，可做出好創意的員工，并沒有得到最夠的回報。華與華自己設立的百萬大獎賽，雖是自造事件、自造傳奇之舉，但公司每年最好的創意獎勵100萬，每5年做一次500萬獎金的旗艦大獎賽，都是實實在在的對創意的認可，不服不行。

第4點，讓客戶成為宣傳自己的 CCTV，自己制造宣傳機器。

華與華最厲害的不是自己花錢打廣告，而是它專門挑選了華萊士、蜜雪冰城、絕味鴨脖、西貝、海底撈等門店多或者知名度高的客戶，只要說它們的門頭全部是我們做的，聽起來就好像這個公司在影響千家萬戶。

仔細想想，華與華那些耳熟能詳的案例，三精開創藍瓶時代、三二一田七、送長輩黃金酒等等，都是十幾年前在權威大媒體上轟炸出來的。2010年之后，這樣的大媒體作品就只有廚邦一個，其他的全部是靠這種門頭效應堆積的規模感，讓客戶成為了宣傳自己的 CCTV。

此外，華與華兄弟創辦的讀客，客觀上成了華與華的宣傳機器，并且形成了 B 端到 C 端的完整品牌投入產出輸送環——華與華的方法論，最早是在服務B端也就是企業時總結出來的，十幾年案例積累下來成形了，再做成知識產品（得到音頻課、華與華文庫、商學院培訓）賣給 C 端用戶。循環往復。

比如華與華商學院，9.9萬/人的高端線下課，既保證給公司創造了一筆利潤，又可能帶來拓客轉化，只要培訓得好，學員變客戶。

華與華文庫，因為開放方法論，最大限度分享實用的東西，很多人喜歡，賣成暢銷書，客觀上又成了公司客戶的一次再宣傳媒介附加值。以華杉老師日日不斷的寫作之功，這套文庫，一旦轉動起來，就成了一個年年修訂再版的活體媒介資源，而不單單是一本書。

讀客就是 C 端華與華，它所做的事，和華與華的本質是一樣的——思想的可變現萃取。

簡單總結一下：華與華沒有原創的世界級的方法論，有的是用好既有世界級方法論的方法論。

它長期面臨7個難題——方法論的再升級集成、方法論的全球性驗證、客戶因成長而流失、收不上世界級高價、人才團隊難復制還有嚴重的溫室隱患、超級符號的濫用和抄襲風險，以及思想上缺乏對未來的預見、開創和引領。

它值得我們學習的4個方面——基于本質看、想、做，且清楚每一個動作的原因；壓倒性信息差的專業知識仍然能創造超高價值的優勢；獎勵好創意；自己造宣傳機器，讓客戶成為宣傳自己的 CCTV。

時間會檢驗和兌現一切，期待華與華克服所有難題，帶來徹底成熟、普適的華與華方法論。

話題互動：你是怎么看華與華的？差評、好評，留言只要沒惡意，無差別全放。

作者公眾號：廣告常識（ID：adernous）

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文：廣告常識（ID：adernous）來源：數英網

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